善於管理人才

由湯晉源周二 3月 10, 2015 9:35 am

1971年開始遨翔天際的西南航空（Southwest Airlines），是美國最大的國內線航空公司之一（若以乘客數為指標，則是全美第一、全球第三）。截至2005年底，飛航達35年的西南航空，連續第33年獲利，這期間歷經了1979年石油危機、1982～1983年經濟衰退、1990～1994年經濟衰退，以及2001年911恐怖攻擊事件。服務業早已將「顧客至上」的原則奉為圭臬，西南航空則是說：「員工第一，旅客第二」。該公司的傳奇領導人賀伯•凱勒（Herbert Kelleher）永遠把員工擺在第一位，即使有時候甚至必須得罪旅客，也是如此。換言之，西南航空寧可奉勸過於苛求的旅客，改搭其他航空公司的班機，也不要員工受辱。將乘客擺在第二，並非意指顧客不重要，西南航空依舊是以致力於追求最高品質的顧客關係為宗旨，不但努力確保票價低廉、飛航班次密集，更要求員工為旅客提供親切周到的服務。只不過，對西南航空而言，所謂優質的服務並不是教員工表現出「認為旅客非常重要」的態度，而是為旅客提供親切周到的服務。

雇用有幽默感、自動自發的人

打從創業初期，西南航空就被視為業界的異數，非但飛航途中不送餐，只送花生米和小零嘴，空服員也不穿制服，短褲、運動衫就可上陣。他們的員工常被視為「瘋子」，彼此情同手足，上班時常互相擁抱、親吻、哭泣，甚至大喊「我愛你」。 1978年出任董事長時，凱勒即指示人事部門雇用有幽默感的人。他常說：「我要讓搭飛機變成一種樂趣。人生苦短，如果沒有幽默感，生活就太辛苦了。」在這個標準之下，西南航空創造了一種輕鬆歡樂的氣氛，將幽默和微笑當成禮物送給乘客，讓每個人都樂在其中。將幽默感當成求才的重要指標，是因為凱勒對於所謂的「專業」，有著獨到的見解。他認為，「任何想被稱為『專業』的人，也許都不該進西南航空。我們要的，是可以在歡笑中，優雅地把事情做好的人。」而為了找到歡樂的人，西南航空的求才廣告花招百出，連凱勒都曾作貓王打扮，文案寫著：「如果你想在欣賞貓王的地方工作，請趕快寄履歷表給我們吧！」這種輕鬆幽默的企業文化，充分反映出西南航空的經營哲學和價值觀，認為工作固然重要，但也應該要好玩，而且也確實可以很好玩。所以，凡事不要太嚴肅，反倒會壞了工作興致。在輕鬆氣氛下，西南航空也找尋自動自發、積極進取的人。有沒有航空業相關經驗或特定教育背景並不重要，懂得自我驅策、不怕走出常規、勇於向現狀挑戰的人，反而更能引起公司的興趣。結果，這種具備特殊人格特質的人，反倒成就了西南航空最大的優勢之一：員工從不會說「我們做不到」，也不會推託「那不是我的事」。

讓員工有處理事情的彈性

西南航空的主管都很謙卑，坦承自己並非無所不知。透過精簡的組織架構，他們樂於讓第一線員工享有很多權限和責任，也信任員工有能力依據公司宗旨，制訂決策和採取行動。例如，公司就曾授權不具專業背景的空服人員，與波音（Boeing）公司直接談判飛機客艙座椅的設計。西南航空的管理階層都有一個共識：無論什麼情況，他們都相信員工有能力處理任何狀況。凱勒曾說：「我們並無法預料各地的航空站會發生哪些狀況，所以就允許員工運用自己的常識判斷，處理所有的突發狀況。」因此，當一名行動不便的旅客滑著輪椅前來，地勤人員便決定開啟已然關閉的機艙門。這就是員工在公司規定和常識判斷之間的權衡。準時起飛當然重要，但是難道要身體不便的乘客坐在輪椅上，等待4個半小時的下一班機？西南航空認為，讓員工有處理事情的彈性，等於讓他們有機會培養正確處理事情的能力。就算違反公司規定，也絕不會受罰。誠如凱勒所言：「有問題隨時提出來，挑戰現有的體制。切記，行之有年的傳統智慧，有時候也會讓公司損失慘重。」在鼓勵員工勇於任事的同時，西南航空也明白，失敗在所難免，並且會竭力保住犯錯者的尊嚴和飯碗。凱勒曾說：「如果有同仁決定為公司做些什麼，即使決定錯誤，我們還是會在站在背後給予支持。」容許犯錯並非放任員工躁進，而事實也證明，失敗過的員工，非但沒有被羞恥的感覺擊倒，反而記取了經驗與教訓，更加認識自己，將失敗轉化為個人成長的契機和動力。

以實際行動體驗他人的工作

西南航空相信，學習是保有競爭優勢的不二法門，因此對於員工的培訓不遺餘力。西南航空設有「訓練大學」，以教導員工提升工作表現、提供優質服務，並且透過種種計畫和課程，讓員工了解其他人的工作內容和性質。例如，「穿著我的鞋走一英里路」計畫，便要求員工在休假日造訪不同工作崗位的同事，至少停留6小時；至於「在工作現場的一天」計畫，則是讓員工實地操作不同部門員工的工作。在以實際行動體驗他人的工作之後，員工多半會開始學習從多個面向和角度看待企業，和同事的關係也因為深入認識，而更能設身處地，進而激發團隊精神。此外，西南航空也會利用內部刊物、錄影帶、年度報告，或別出心裁的工具，向員工傳遞公司的規定或理念。例如，員工關係部就曾設計一個外觀看來像是禮物的超大紙盒，裡頭放的其實是公司針對任務的種種提示。事後證明，員工非常喜歡這種安排，除了吸引他們實際去閱讀，還在公司引發話題，讓每個人藉由談論，對於任務提示的內容更了解。西南航空以企業刊物教育員工的成效也非常卓著，透過《LUV LINES》（西南航空在紐約證交所的代號是LUV，與LOVE諧音）這本刊物，員工不但可獲悉公司過往的績效、在各項競爭力指標上的排名、業界動態，還能習得一些新點子或判斷事物的新角度。

學習從老闆的角度思考

西南航空認為，員工不但有權獲得最新訊息，也必須獲得最新訊息。每年的第一季，公司會特別強調員工前一年的重大里程碑，以利檢視過去，並為來年訂定新目標。每一個月，員工也會看到運務單位針對準時、行李運送及乘客投訴這3項工作，所進行的評估報告和統計數字。公司除了會比較當月和上個月的表現，訂出西南航空整體表現在業界的排名之外，還會列出業界的平均數值，以利員工衡量公司和平均水平的差距。最重要的是，西南航空的員工非常清楚乘客數和公司獲利的數字，這麼做的目的，就是要讓員工清楚感受到每一位乘客對公司存續的重要性，以及公司究竟需要多少旅客，才能蓬勃發展。西南航空的員工不怕面對大量資訊，因為公司會設法讓枯燥的資料或數字，變得和員工切身相關，吸引他們的注意，激發他們學習從老闆的角度思考，而非只是站在員工的立場來思考。加入西南航空的人，都是因為認同公司的理念，相信自己的任務就是「打開天空」，提供人人都負擔得起的機票，為乘客提供盡善盡美的服務。員工分紅入股，如今聽來很普遍，但西南航空卻是在1973年就這麼做，是第一家實施員工分紅入股的民航公司。凱勒甚至希望公司在分紅上的開支愈多愈好，因為這就表示員工得到更多的獎勵。眾所周知，分紅入股制度可讓員工的利益和公司結合在一起，與公司的命運休戚相關。也正是這份對於公司享有所有權的感覺，使得西南航空的員工擺脫了雇員的心態，轉而學習老闆的思考模式。曾有一位新到任的機長看見一位空服員在機門附近清垃圾，他開玩笑說：「這是妳的工作嗎？」對方回答：「不是，但這會影響到我的分紅。」不過，金錢終究只是激勵員工的手段之一，畢竟並非所有施行分紅入股的公司，都能像西南航空一樣擁有低流動率。較之於同業，西南航空的薪酬制度並非最優渥。關鍵在於，西南航空相信每一個員工的付出，都能對於公司的績效造成影響；而員工也相信，他們的努力會直接有助於公司獲利、自己的工作保障，以及營造一個他們最能發揮所長的環境。

天天表揚優秀員工

在一家追求好玩的公司裡，歡樂的場景必不可少。西南航空經常主動為員工舉辦慶祝活動，一方面可舒緩緊張的工作情緒，另外一方面也更強化公司重視歡樂的文化。凱勒曾說，「這是一個由所有員工創造的企業。旅客和員工天天都懷著歡欣的心情，慶祝一些值得慶祝的事情。」在這樣的價值觀之下，西南航空成了一家「天天表揚優秀員工的公司」，什麼都能慶祝，什麼都值得鼓勵。工作表現優異值得獎勵；任職屆滿10年、20年更值得嘉許。此外，在工作上發揮創意、積極參與社區服務、具備幽默感、勇氣，甚至連髮型，都可以是獎勵的原因。在西南航空，股東、顧客和員工究竟孰輕孰重，從來不構成問題。因為有了感受到公司尊重與關愛的員工，自然能為乘客提供最真誠的服務；而只要乘客願意再度光臨，公司的獲利數字當然就能讓股東滿意。堅信員工第一的西南航空，要找的不是最優秀的人才，而是最合適的人才。在其企業文化的薰陶下，平凡的員工也能成為一流人才，打造出不凡的成果。

這一堂課的講師是…
賀伯•凱勒 Herb Kelleher
凱勒原是在德州聖安東尼奧市開業的律師，在企業家金恩（Rollin King）的提議下，決定合開一家班次密集、票價便宜的航空公司。身兼西南航空董事長、總裁和執行長，如今繼續擔任董事長一職。在他的領導下，西南航空連年獲利，更曾連續4年奪得航班準時、行李運送準確和顧客滿意度的「三冠王」。

原文：http://www.managertoday.com.tw/articles/view/106