日本企業專注CS　管理讓顧客喊「耶！」

由湯晉源周四 12月 11, 2014 9:05 am

日本企業對CS（顧客滿意），已脫離被動應付客戶抱怨階段，朝策略化邁進，並蔚為一股新的潮流。

有一間百貨公司，每天一定派幹部巡察賣場，問店員以下三個問題：一、今天遇到什麼樣的客人？二、那個客人要什麼？三、我為那位客人做了什麼服務？

這個作法不但可提高店員的敏銳度，也是提高CS的有效方法。透過三個題目，店員在無意識中，養成看到客人就會思考如何提供服務的習慣，CS無形中也就提升了。

並非只有服務業注重CS，日本的各大企業幾乎都瞭解「顧客的聲音，足以改變企業」。《日經商業周刊》仔細探討CS管理較先進的日本企業的作法，將它們分為：追求利益型、飯店服務型、市場調查型、業務暨物流支援型等四種類型。

利用科技節省成本

追求利益型的具體作法是利用高科技節省成本。例如，由2002年至今，連續三年獲利皆成長的資訊系統維修商NEC Fielding。以往該公司雖然收入穩定，但成本無法降低，因為解決問題費時，導致人事費用居高不下；而且不能即時解決問題也時遭致顧客抱怨。儘管如此，社長富田克一還是要員工「靠CS賺錢」。

首先，NEC Fielding提高「電話解決率」：當客戶電話打進來的同時，電腦螢幕上已顯示出顧客過去所有的維修紀錄。活用這項技術，讓NEC Fielding一年節省三千小時的通話時間。

NEC Fielding也是日本「i-mode」的超級大客戶。技術人員在維修現場回報問題症狀之後，公司可以立刻透過i-mode指示維修方法和必要的零件。這樣的改進不僅替公司省錢，也讓NEC Fielding連續三年獲得「日經顧客滿意度電腦調查」的第一名。

飯店服務型的作法，是用VIP待遇留住客戶。

Kabu.com證券沒有實體營業店面，卻擁有十四萬名客戶，是日本證券業的龍頭老大。該公司業務員平均一年只能給每位客戶打○‧四通電話、兩年半才能碰一次面。

2004年，Kabu.com的營收是前一年的兩倍多，經常利益達十四倍。Kabu.com證券的制勝術也是提升CS：首先建立應對機制，依交易額大小，選擇重要顧客排定接電話次序；其次，業務人員未能接電話時，留下顧客電話，轉由客服中心主動和顧客連絡。

公司並透過通話紀錄整理出各種情況的應答技巧；員工日常還必須接受發音訓練、客套話研習等。

在客服中心接單

Sony Marketing是市場調查型的代表；藉由掌握顧客的動向，從事新產品的開發以及改良工作。

最近兩年，對索尼（Sony）集團而言，客戶已經不是經銷商而是最終端的消費者。早在四年前，Sony Marketing就開始統一管理顧客對應事務。提出「以確實、親身、迅速的顧客對應，讓消費者指名購買」的目標。

具體的作法，建立VOC（顧客的聲音）體制，接受集團所屬企業委託做調查，並將結果反饋到各部門的功能。除了市場調查，Sony Marketing也利用集團特色，彙整客服中心的客訴資訊，利用網路提供各部門參考。

第四類型稱為業務暨物流支援型，特色是將客服中心也變成業務據點。

專門製造拋棄式隱形眼鏡的嬌生子公司J&J VisionCare的客服中心，就設在東京都江東區的日本通運發貨中心二樓。

自1996年開始，J&J VisionCare就把客服中心活用在SCM（供應鏈管理）系統中。就J&J VisionCare而言，其主要顧客群是醫院，客服中心接到的電話八成來自醫院，而且大多是訂貨，通常第二天就得將商品送達醫院，為了縮短供應鏈流程，加快出貨速率，所以該公司便將客服中心設在運輸公司內。為了提升CS，接電話的客服人員，每個月必須上繳兩小時的電話應對錄音，由上司檢核是否有應該改善的地方。此外，J&J VisionCare也利用客服中心，對醫院的醫護人員提供相關的電話諮詢或技術訓練服務。

CS受到重視，由客服中心的普及可以看出。根據日本內閣的調查，1999年有設立客服中心的日本企業僅占37.1％，2003年已增為57.3％。

總之，日本的CS在企業的努力下，已經由被動走向主動，變成企業管理的新潮流，讓不少企業能勇度不景氣，再創佳績。

文章來源：http://www.gvm.com.tw/Boardcontent_10313_4.html

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