以全方位行銷策略，反敗為勝

由湯晉源周四 10月 30, 2014 10:16 am

隨著商業環境日趨複雜和科技日新月異，企業必須透過各式各樣直接和間接通路，以販售商品和服務，而顧客也日漸清楚自己究竟想要哪些產品或服務，並且對於自己想在何時、何地、透過何種方式取得產品和服務，有著明確的訴求和要求。為滿足顧客的多樣化需求，企業的行銷功能再不能像往常一樣，只交由行銷部門獨力負責，或是針對每一項產品或服務，獨立推出行銷活動。這種未能整合各部門人力和資源的傳統做法，往往使得品牌的表現和公司的業績，未能達到預期的成果。有鑑於行銷活動的範疇和複雜性不斷擴大增加，科特勒（Philip Kotler）和凱勒（Kevin Lane Keller）提出了「全方位行銷」（holistic marketing）的概念，主張包括顧客、員工、合作夥伴、競爭對手，以及社會整體等，一切都和行銷有關，以一個更為廣泛、整合觀點，有效地發揮行銷功能。科特勒和凱勒指出，全方位行銷是行銷活動、流程和計畫的設計及執行，反映出行銷成效的廣度和相互依賴程度。如今，行銷活動早已超越傳統行銷部門的界線，而行銷人員不但必須和事業夥伴及通路，建立起密切的關係，行銷活動的投資報酬率，也成為檢驗行銷成效的重要指標。在此同時，行銷活動的推展，也必須顧及企業的社會責任及社區參與。

全方位行銷的4大元素，包括：

1.關係行銷（relationship marketing）
2.整合行銷（integrated marketing）
3.內部行銷（internal marketing）
4.績效行銷（performance marketing）

以下以美國運通（American Express）來說明，如何運用全方位行銷，改變企業的競爭優勢。 1990年代，美國銀行業面臨重大變革，身為產業領導者的美國運通在1990～1992年間，信用卡的流通量暴跌160萬張，導致6%的虧損。連續數十年都是績優股的美國運通，股價在1991年創下了每股15美元的新低。當時，執行長詹姆撕‧羅賓森（James Robinson）斥資轉戰金融服務的計畫尚未見成效，公司的旗艦業務（信用卡）又搖搖欲墜。這家140年的老字號，在長期居於主導地位的銀行產業裡，顯然面臨了競爭優勢遭到侵蝕的重大危機。現任執行長肯尼斯‧錢諾特（Kenneth Chenault；2001年接任執行長一職）回憶當時的情景說，「我們喪失了和顧客的關連性（relevance）。
我們企圖以少數幾項產品，滿足所有顧客的需求。」 1993年，哈維‧葛洛柏（Harvey Golub）接替羅賓森，成為新任執行長。錢諾特和一群變革的推動者，終於有機會測試他們長期來不斷倡議的一系列非傳統行銷概念。錢諾特和葛洛柏所面臨的挑戰是，行銷這門學問在1990年代，已變得更為複雜，幾十年來慣用的大眾行銷技巧不再管用。因此，美國運通若要讓行銷持續發揮效用，就必須停止將行銷業務局限在行銷部門裡。在市場變遷快速、消費者善變難掌握的壓力下，美國運通藉由兼顧全方位行銷的四個面向，致力於推動變革，終於獲得驚人的績效和成效。
1991年，一群波士頓飯店業者決定杯葛美國運通卡，成功地在全市發動一場名為「波士頓自由派對」（Boston Fee Party）的活動。飯店業者之所以不滿，是因為美國運通所收取的手續費高於其他發卡銀行。這場杯葛活動不但為美國運通做了負面宣傳，也充分顯示出：信用卡通路關係的權力分配，已然出現重大改變。隨著威士卡（Visa）和萬事達卡（Master card）提供大量的企業卡和品牌卡，美國運通對於零售商的影響力不再，連帶地也不再能充分掌握為數多達數百萬的持卡會員。對美國運通而言，最迫切的問題之一，就是修復公司和不滿業者的關係。歷經多年努力，到了1996年，時任「旅遊和相關服務事業部門」總裁的錢諾特，已將美國運通卡交易的手續費調降至低於3%，並且成功地和所有參與杯葛活動的業者重新簽約。葛洛柏和錢諾特同時了解到，修補和現有持卡人之間的關係也同樣重要，因為在競爭對手提供諸多誘因之下，許多卡友已轉而申請和使用別家信用卡。
1995年10月，美國運通修正將其「會員里程」（Membership Miles）計畫更名為「會員回饋」（Membership Rewards）計畫，並提供可換取零售商品和美食贈禮的紅利點數，以及租車、飯店住宿和假期套裝行程等旅遊服務。結果，卡友反應熱烈，就在同一個月內，該公司因應超過1萬4000名卡友的請求，和零售巨擘沃爾瑪（Wal-Mart）簽訂協議，讓全球逾2300家的沃爾瑪零售店，都能接受美國運通卡。在此同時，錢諾特也積極擴充美國運通卡的種類，從原本的4種，增加到60種之多，以鎖定更多顧客區隔。而為增加美國運通卡的吸引力，錢諾特也加強和各大品牌的結盟合作，就連該公司先前曾經拒絕合作的品牌（擔憂其尊榮的品牌形象可能會遭到稀釋），也被含括在內。至於始終不曾列入考慮的聯名卡，也在長達10年的抗拒之後，終於在1995年和達美航空（Delta Air Lines）結盟合作。
這張名為「Delta SkyMiles Optima」的飛航里程聯名卡，在推出兩年內就躍居全美第二的航空公司認同卡，持卡人超過百萬。美國運通體認到，若要持續提供優質的顧客服務，將有賴全體員工和公司服務顧客的宗旨協調一致。為此，該公司將「內部行銷」視為首要之務，在亞利桑納州鳳凰城成立「品質大學」（Quality University），訓練客服人員及客服經理提供優質服務。
此外，美國運通也召集全公司的經理人，成立「經理人委員會」，討論如何評估和提升品質的新方法。而為了在組織上下傳達和執行品質提升計畫，一場場地品質會議也相繼召開。美國運通最知名的宣傳標語就是「美國運通卡，出門不可少」（Don’t leave home without it）。早在1980年代中期，該公司用在行銷的費用便已超過5億美元。然而，隨著優勢地位備受挑戰，公司體悟到舊法已不敷使用，因而必須採行全新的整合行銷策略。1999年，美國運通繼與達美航空合推的Optima認同卡之後，再次以浩大聲勢推出新的智慧卡：即「藍卡」（Blue card）。
藍卡在推出時，搭配了一項斥資4500萬美元的整合行銷活動，包括在電視、平面媒體和地鐵刊登廣告，以及進行事件行銷（event marketing）。在廣告方面，除了在媒體強力放送之外，也特別鎖定廣受年輕族群歡迎的電視節目廣告時段，如福斯電視網（Fox）的《X檔案》和《Futurama》等影集；至於平面廣告，則除了報章雜誌之外，就連運動俱樂部和餐廳桌上的菜單也不放過。在事件行銷上，美國運通贊助了一場在紐約中央公園舉辦的演唱會，名為「Central Park in Blue」。
為了宣傳，美國運通找來一群穿著顯眼的機車騎士，組成一支沿街宣傳隊，利用可攜式刷卡機，讓持卡人能在附近的「藍卡資訊站」，取得免費入場卷。
美國運通消費性信用卡服務集團總裁艾弗列‧凱爾（Alfred Kell）指出，這類行銷活動旨在賦予美國運通卡「不同、現代、時髦的感覺。我們想要有所突破。」繼公司在1993年發布營收下降7%後，全方位行銷的做法顯然奏效，讓美國運通迅速恢復過往優異的財務表現，在1994年發布營收成長8%、達到143億美元的消息。而這樣的好成績，並非曇花一現，從1994～2003年間，美國運通的營收成長平均達7%。在此期間，華爾街也給予該公司相當大的鼓舞，股價從1993年每股15美元，穩定成長至如今的每股超過50美元。在追求財務表現之餘，美國運通亦持續其社會行銷（social marketing）的優良傳統。
一般公認，「公益行銷」（cause-related marketing；或稱「善因行銷」）這個詞就是由美國運通所創。該公司第一個全國性的公益行銷活動舉辦於1983年，旨在為「自由女神像重建基金」募款。至於美國運通最知名的行銷活動之一則是「對抗飢荒」（Charge Against Hunger）。這項慈善活動始於1993年，美國運通持卡人只要在耶誕假期和新年期間刷卡購物，該公司就會捐出特定金額給「分享我們的力量」（Share our Strength）這個拯救飢荒機構。
其他較近期的公益行銷活動還包括對抗乳癌的「Charge for the Cure」活動，以及音樂頻道VH1的「拯救音樂」（Save the Music）活動。全方位行銷不但對公司有利，消費者也共享其利。透過提升顧客占有率、建立顧客忠誠度、掌握顧客終身價值（customer lifetime value），公司得以享受業績成長和獲利的成果；而憑藉著公司致力於改善價值鏈的每一個環節，提升產品和服務的品質和速度，消費者的權益也更佳得到重視。從上述美國運通的案例可知，推行全方位行銷計畫，建立「以顧客為中心」的思維，企業將獲致可觀的財務成效。
由此可見，企業若要在行銷上進展至卓越境地，就必須揚棄傳統思維，改採全方位行銷。以下便是卓越的行銷公司必備的特色： ˙幾乎全體員工和各部門，都是心存顧客和市場。 ˙行銷、研發和製造等部門，維持著良好的工作關係。 ˙行銷、業務和客服等部門，維持著良好的工作關係。
˙公司建立了完善的制度，提供適當的獎勵和誘因，指引員工從事正確的行為。
˙持續建立和追蹤顧客滿意度和忠誠度。
˙與強勢的供應商和配銷商，合力經營一個穩健的價值傳遞體系。
˙擅長於打造品牌知名度和品牌形象。
˙能以彈性靈活的方式，滿足顧客的不同需求。
當公司體認到，整個組織都對於行銷負有責任時，則行銷策略的形成和執行，就必須停止由行銷部門集中管理，轉而由每一個部門共同承擔。長期看來，推動全方位行銷可能會導致組織架構的轉變，但若是將全方位行銷視為一個策略性架構，則公司的行銷活動將可獲致最適當的規畫和執行。採行全方位行銷時，應在4個面向裡確實做到行銷策略的執行和整合，如此公司便能在以消費者為核心的思維下，追求獲利和成長。

作者簡介

科特勒任教於西北大學凱洛格管理學院（Kellogg School of Management），是行銷學的權威。
凱勒是達特茅斯學院（Dartmouth College）塔克商學院（Tuck School of Business）行銷學教授，同時也是備受科特勒肯定的新生代行銷大師。凱勒將於2006年9月18日來台演講，就打造一流品牌和全方位行銷等議題，提供他兼具理論與實務考量的經驗和建議。

文章來源http://www.managertoday.com.tw/?p=157

以全方位行銷策略，反敗為勝