2014金牌服務業調查／四大趨勢　步步經營顧客心

由湯晉源周六 10月 18, 2014 2:11 pm

圖片來源：劉國泰
重點不是業者做了多少，而是顧客感受到多少。二○一四年《天下》金牌服務業調查中，近六成業種榜首衛冕成功。他們如何把品牌認同當雪球，愈滾愈大？避開價格訴求，「藝文特區」又是如何頻頻上榜、擄獲人心？
服務業是賺「軟」錢的行業，拚的是軟實力。因為「服務」很難像製造業的產品規格那樣，可以客觀衡量。服務業需要眼到、口到、手到來經營消費者的心，偏偏心又最難捉摸。
「顧客導向，說穿了就是要經營消費者的認知，」研究市場行銷、先後在北大光華管理學院與台灣師範大學管理研究所任教的涂榮庭比喻，每個消費者都是一個撲滿，也就是所謂的「顧客資產」（customer equity）。如果消費者對這家企業沒有好感，業者賺不到撲滿裡的錢；反之，愈有好感，則業者不但掌握的撲滿愈多，而且每個撲滿的終生貢獻也會愈大。
「這就是為什麼，用折扣刺激買氣是炒短線，」涂榮庭強調，很多服務業經營者都陷入美化短期財務數據的迷思，忽略了低價促銷會讓買氣提前耗盡。「創新，必須讓消費者感到有更多屬於他的附加價值，」他說。
從二○一一年起，《天下》金牌服務業調查以消費者的實際體驗為調查對象，藉由「品牌認知」與「服務品質」兩大構面、七大指標，勾勒不同業種與同業之間，在顧客心目中的競爭力樣貌。二○一四年，指標調整，新增「創新能力」，為的就是進一步挖掘優勝業者的「讀心術」。
究竟，一四年的贏家面貌為何？
趨勢一　服務業競爭力逐漸分流
在受調查的二十四項業種裡，凌志（Lexus）、玉山商業銀行、礁溪老爺酒店、好市多（Costco）、宜家家居（IKEA）等十四個業種榜首順利衛冕成功，佔了近六成比例（見一二九頁表）。
其餘四成則是新面孔。它們包括，PChome24h購物、安麗、長榮航空、富邦人壽保險、雄獅旅行社重返榮耀，再度登頂。
而首次舉起冠軍盃的，則有擠下信義房屋的永慶房仲、以效率聞名的鼎泰豐拿下中式東南亞餐廳類龍頭，以及曾經喊停後又恢復的宜蘭國際童玩藝術節。
至於台灣中油（直營）加油站所代表的公共事業服務，與麥當勞的連鎖速食業，則是此次新增組別。
然而，公共事業服務這組分數普遍偏低，奪冠的台灣中油更是唯一總分低於八十的業種榜首。這顯示，公共事業服務雖然和民生消費息息相關，但離消費者期待仍有一段距離。
再分析各組榜首和第二名的差距，將會發現，彼此分數差距超過五分、與五分之內的比例各半。這似乎意味了，台灣服務版圖的分流現況：一端是強者恆強；另一端是勝負未卜的激烈纏鬥，贏家還沒拉出安全距離。

趨勢二　統一與王品的傲人品牌力
強者恆強的業種，以統一集團與王品集團為代表。前者，無論是便利超商、物流宅配與連鎖咖啡，都以顯著差距領先競爭者。而且統一超商、黑貓宅急便、星巴克更囊括跨行業創新力排名的前三名。
統一超商具有絕對的先行者優勢。「就像可口可樂與百事可樂，就算口感一樣，多數人仍然認定可口可樂是優先選擇，」涂榮廷認為，統一超商的行業地位已經「可口可樂化」了。
這就是「品牌資產」（brand equi-ty）。它會影響消費者的認知、左右消費者的消費，以及累積好感。「如果把招牌遮起來，消費者未必能辨識出統一超商與同業的不同，因為東西都大同小異，」涂榮廷進一步補充。

但品牌資產的經營，和創新息息相關。商業發展研究院經營模式創新研究所所長王建彬就表示，超商的先行指標原本是日本，但統一超商改寫了日本超商的坪效觀念，改走大坪數店面，提供室內飲食、上廁所等功能。結果青出於藍，統一超商在一三年打破多年每股盈餘（EPS）七元的天花板，締造了七．七三元的佳績。
搭配統一超商平台的黑貓宅急便，也是先行者優勢的受惠者。涂榮廷接著分析，「在各個技術環節，無論是冷藏或速度，競爭對手都可以模仿，但很難像黑貓那樣，讓消費者認為每一個創新都在為消費者提供附加價值。」
服務業的價值，是顧客給的。重點不是業者做了多少，而是顧客是否有感，是否願意賦予好感？
至於西式餐廳部份，王品集團則大獲全勝。但它代表著與統一集團不一樣的故事。
「服務業的老闆要清楚，自己就是產品代言人，」王建彬認為，王品集團從各個價格帶，都能打下灘頭堡，和集團董事長戴勝益的形象有莫大關係。戴勝益善於與外界溝通，進而讓消費者從喜歡這個人到相信這個品牌。
在服務業，低調不是最好的政策。消費者很難對沒有溫度與故事的東西動心，即便是麥當勞，門口不也是會立尊「麥當勞叔叔」？
當然，也有人批評王品的服務過於標準化，缺乏量身打造的客製化感受。這也是為何，在跨業種的創新力排名裡，集團裡分數最高的王品牛排只排到三十二名的原因。
趨勢三　實體與網路，孰優孰劣？
這其實是一個假命題。
「IKEA不就打破了一般人認為，實體店面被網路取代的概念？」王建彬反問。
東海大學會計系教授許恩得也表示，很多企業都會急於「抓趨勢」，跟著潮流走。但企業應該回歸基本面，盤點「什麼是自己能做，而別人做不來，或做得很辛苦的優勢？」
在生活百貨業裡，IKEA的規模並不大，去年九月IKEA才在台中開第五家店。但以實體空間，提供消費者獨特體驗，是IKEA難以被同業複製的競爭優勢。
類似例子，也出現在好市多（Costco）。好市多以收費會員制的逆潮流做法，在超市量販業裡獨樹一格，但這並未嚇跑消費者，反而提高會員忠誠度。除了商品特色性外，更與好市多「不滿意就能全額退款」的友善消費者政策有關。
好市多和美國的網路鞋店Zappos都以寬鬆的退貨政策著稱，而這背後的意涵則是，「和顧客建立關係」的重要性，優先於「和顧客交易」，且放諸實體、網路皆準。
先讓顧客滿意，才能讓顧客再三光顧，平台只是媒介工具而已。
趨勢四　新生活風格崛起
在整體服務業調查裡，一股非典型的勢力正在崛起，那就是「藝文特區」。
從跨行業創新能力排名裡，松山文創園區（第七）、華山一九一四文創園區（第十一）、高雄駁二藝術特區（第十二）都成績不俗，透露出後勢看好。
和傳統服務業相比，藝文特區的商業產值並不高，從展示到展售，還有一段路要走。但「重點在於，它提供了生活價值與文化價值，」逢甲大學公共政策研究所助理教授黃智彥比喻，藝文特區所提供的價值，就像萬事達卡的廣告：無價（priceless）。
愈來愈多人選擇到藝文特區從事休閒活動，不再是逛百貨公司等純粹消費空間。因為文化舊址很難被複製，加上市容因為藝文特區而美化，使得「駁二不只是融入高雄市民的生活，更是城市行銷的口碑標的，」黃智彥說。
藝文特區，還在蓄積生活、創意與商業模式的能量。以華山為例，根據文化部的統計年報，二○○八年的入園人數，僅三十一萬人次；到了二○一二年，竟已突破百萬人次，成長可觀。
藝文特區，不以更快、更便宜做號召，而是以更美、更屬於你的獨特品味為訴求。這是藉生活方式與潛在消費者溝通的進行式。
顧客是水，服務業是魚。那麼，如何才能讓「顧客」這個池子愈來愈大？
「萬變不離其宗，要經營好客戶，就得先經營好你的員工，」王建彬以鼎泰豐、王品為例，它們都對員工待遇、升遷與向心力下了很大的功夫，包括統一超商突破瓶頸，也是給店長內部創業的機會。「無法讓員工願意將士用命，再多的規定，都是徒勞無功，」他說。
調査方法比一比　神祕客調査的侷限
關心什麼樣的問題，決定了用什麼樣的調查方法。
談到服務業，如何提高顧客滿意度？有兩個測量方法：一是依賴統計原則的顧客問卷調查，最知名的例子是，密西根大學商學院與美國品質學會合作的「美國消費者滿意度指數」；另一個是同樣風行的神祕客。
《天下》金牌服務業調查採取前者的研究方法與設計。理由很簡單，《天下》希望能從消費者的實際體驗裡，得到意見反饋。服務業者，服務的對象是多數消費者，而非少數神祕客。
「如果神祕客具有顧客母體的代表性，確實是最有效率、最省事的方法，但很難，」先後任教於兩岸的北大光華管理學院、台灣師範大學，並擔任過松下電器（Panasonic）（中國）等多家企業顧問的學者涂榮廷表示。
商業發展研究院經營模式創新研究所所長王建彬則補充，神祕客雖非對業主毫無助益，但神祕客人少、訪視次數有限，很難避免抽樣誤差的質疑。
「業者永遠無法確認顧客想要什麼，只能不斷聆聽，不斷多聽，」涂榮廷提醒，這是基於大數法則的顧客（問卷）調查的重要性，至少能避免偏聽偏信，降低做出不當決策的風險。

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