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Learning303 :: 服務行銷 :: 服務創新的價值與行銷的管理
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不掏錢的顧客，就該放棄？
由 湯晉源 周日 9月 28, 2014 9:52 pm
客有好壞之別嗎？這要看從什麼角度看。如果分析顧客為公司帶來的獲利，則鮮少購買產品或服務者，或可稱為「低價值顧客」；反之則是「高價值顧客」。
無論是根據80/20法則，或採用顧客關係管理（Customer Relationship Management，CRM）工具，顧客分析的結果通常顯示：少數比例的顧客，貢獻出高百分比的利潤；由此得出的行動方案則是：悉心服務高價值顧客、「開除」低價值顧客，或是設法提高低價值顧客對企業利潤的貢獻度。
這樣的思維及做法，在企業間已非常普遍，也看似合理。然而，華頓商學院行銷學教授賈蒙罕．雷朱（Jagmohan Raju）、張忠，以及博士生烏潘德．蘇布拉曼尼恩（Upender Subramanian）在〈顧客價值導向管理：競爭意涵〉（Customer Value-based Management: Competitive Implications）這篇研究報告中提醒：割捨無利可圖的顧客，可能反而會降低公司獲利；至於嘗試去提升低利潤顧客的價值，也可能會得不償失。
富達投資的低價值顧客，打電話給客服中心時，平均等待時間較長；大陸航空只寄發電子郵件給高價值顧客，為班機延誤致歉，並致贈里程數做為補償；Harrah’s飯店的住房費用每晚從0∼199美元不等，端視顧客的價值而定。
有些公司對於低價值顧客，更是毫不留情：2007年7月，美國有線電視新聞網（CNN）報導指出，電信業者Sprint剔除了大約1000名顧客，原因是在很長一段時間裡，這些人打電話到客服中心的次數，比一般顧客多出40∼50次。
雷朱等人將剔除低價值顧客的做法，稱為「顧客價值導向的管理方式」（Customer Value-based Management；CVM），而這也正是CRM的核心概念。畢竟，企業若公平對待所有顧客，不但會把資源浪費在吸引和留住無利可圖的顧客，也可能因為對於高價值顧客服務不周，導致他們不快或離開。
在研究人員看來，CVM唯有在少有競爭或毫無競爭的產業裡，才稱得上言之成理。然而，絕大多數企業都是身處競爭激烈的環境裡，因此在貿然決定割捨低價值顧客之前，應三思而後行。這個論點的最主要原因是：企業在割捨了無利可圖的顧客之後，反而會讓競爭對手有機可趁，積極搶奪被留下的顧客，因為他們知道這群人都是高價值者。
雷朱指出，「某種程度上，企業的獲利是藉由混淆競爭對手，讓他們不知道你有哪些顧客。一旦剔除低價值顧客，就等於是將顧客的組成結構透明化，極可能引發競爭者突襲搶攻，因為這麼一來，等於是告訴對手，留下來的都是高價值顧客。」
同樣地，即使企業不採行剔除低價值顧客的做法，轉而設法提供誘因，改變他們的行為，將他們轉變為高價值顧客，也不見得就能為企業帶來更高獲利或效益，因為競爭對手也可能會因此躍躍欲試，密集搶奪這群成功由低價值轉變為高價值的顧客。
報告指出，CVM雖然廣泛被採用，但相對於投入的金額，在提升企業獲利的成效上，並不如預期。原因在於，研究員和產業專家大體上都是獨立看待各家公司，並未考慮到競爭對手的回應或反制措施。畢竟，顧客關係管理工具在企業間已非常普及，每家公司都能精確分析其顧客結構，並提供不同的誘因，以爭奪顧客。
除了體認到CVM對於提升企業獲利的限制，了解CVM與差別定價（targeted pricing）之間的異同，也很重要。差別定價的做法是，公司會基於付費意願的高低來區別顧客，並向對價格較不敏銳的顧客，收取較高價格。因此，就差別定價而言，所謂高價值顧客，是可忍受較高價格的顧客；換個角度來看，他們反而得到了較差的待遇，必須支付較高的價錢。
相形之下，CVM則是依據顧客的其他特質，將他們歸類為高價值顧客，例如購買商品的種類、退貨的次數，以及要求公司提供支援服務的次數等。因此，在CVM之下，高價值顧客通常會比低價值顧客，得到較低的價格和較佳的服務。
雷朱表示：「我們想告訴讀者，光是『清理整頓』（clean up）顧客還不夠，企業應集中心力於服務高價值顧客，並設法提升他們的品質。在此同時，企業也應該找出成本更低廉的方式，保留低價值顧客，因為他們的存在，可用來混淆你的競爭對手；更何況，他們還是有機會變成好顧客。」
取材自Knowledge@Wharton；New York Times Syndicate提供。
文章出處：經理人雜誌http://www.managertoday.com.tw/?p=46393
無論是根據80/20法則，或採用顧客關係管理（Customer Relationship Management，CRM）工具，顧客分析的結果通常顯示：少數比例的顧客，貢獻出高百分比的利潤；由此得出的行動方案則是：悉心服務高價值顧客、「開除」低價值顧客，或是設法提高低價值顧客對企業利潤的貢獻度。
這樣的思維及做法，在企業間已非常普遍，也看似合理。然而，華頓商學院行銷學教授賈蒙罕．雷朱（Jagmohan Raju）、張忠，以及博士生烏潘德．蘇布拉曼尼恩（Upender Subramanian）在〈顧客價值導向管理：競爭意涵〉（Customer Value-based Management: Competitive Implications）這篇研究報告中提醒：割捨無利可圖的顧客，可能反而會降低公司獲利；至於嘗試去提升低利潤顧客的價值，也可能會得不償失。
剔除低利顧客，對手有機可乘
許多行業都對於高價值和低價值顧客，有明顯的差別待遇：前者可得到較多優惠、折扣和誘因，後者則可能得到冷淡回應。富達投資的低價值顧客，打電話給客服中心時，平均等待時間較長；大陸航空只寄發電子郵件給高價值顧客，為班機延誤致歉，並致贈里程數做為補償；Harrah’s飯店的住房費用每晚從0∼199美元不等，端視顧客的價值而定。
有些公司對於低價值顧客，更是毫不留情：2007年7月，美國有線電視新聞網（CNN）報導指出，電信業者Sprint剔除了大約1000名顧客，原因是在很長一段時間裡，這些人打電話到客服中心的次數，比一般顧客多出40∼50次。
雷朱等人將剔除低價值顧客的做法，稱為「顧客價值導向的管理方式」（Customer Value-based Management；CVM），而這也正是CRM的核心概念。畢竟，企業若公平對待所有顧客，不但會把資源浪費在吸引和留住無利可圖的顧客，也可能因為對於高價值顧客服務不周，導致他們不快或離開。
在研究人員看來，CVM唯有在少有競爭或毫無競爭的產業裡，才稱得上言之成理。然而，絕大多數企業都是身處競爭激烈的環境裡，因此在貿然決定割捨低價值顧客之前，應三思而後行。這個論點的最主要原因是：企業在割捨了無利可圖的顧客之後，反而會讓競爭對手有機可趁，積極搶奪被留下的顧客，因為他們知道這群人都是高價值者。
雷朱指出，「某種程度上，企業的獲利是藉由混淆競爭對手，讓他們不知道你有哪些顧客。一旦剔除低價值顧客，就等於是將顧客的組成結構透明化，極可能引發競爭者突襲搶攻，因為這麼一來，等於是告訴對手，留下來的都是高價值顧客。」
同樣地，即使企業不採行剔除低價值顧客的做法，轉而設法提供誘因，改變他們的行為，將他們轉變為高價值顧客，也不見得就能為企業帶來更高獲利或效益，因為競爭對手也可能會因此躍躍欲試，密集搶奪這群成功由低價值轉變為高價值的顧客。
找出低成本方式，保留低價值顧客
如果顧客價值導向的管理方式，仍有待商榷，那企業該怎麼做？雷朱指出：「較好的做法應該是設法提升高價值顧客的品質，同時保留住低價值顧客，讓競爭對手分不清哪些是高價值或低價值顧客。至於低價值顧客，企業則應找尋其他更廉價的管理方式，諸如鼓勵他們利用自動化電話回應系統、網際網路，或是提供最低折扣及其他優惠等。」報告指出，CVM雖然廣泛被採用，但相對於投入的金額，在提升企業獲利的成效上，並不如預期。原因在於，研究員和產業專家大體上都是獨立看待各家公司，並未考慮到競爭對手的回應或反制措施。畢竟，顧客關係管理工具在企業間已非常普及，每家公司都能精確分析其顧客結構，並提供不同的誘因，以爭奪顧客。
除了體認到CVM對於提升企業獲利的限制，了解CVM與差別定價（targeted pricing）之間的異同，也很重要。差別定價的做法是，公司會基於付費意願的高低來區別顧客，並向對價格較不敏銳的顧客，收取較高價格。因此，就差別定價而言，所謂高價值顧客，是可忍受較高價格的顧客；換個角度來看，他們反而得到了較差的待遇，必須支付較高的價錢。
相形之下，CVM則是依據顧客的其他特質，將他們歸類為高價值顧客，例如購買商品的種類、退貨的次數，以及要求公司提供支援服務的次數等。因此，在CVM之下，高價值顧客通常會比低價值顧客，得到較低的價格和較佳的服務。
雷朱表示：「我們想告訴讀者，光是『清理整頓』（clean up）顧客還不夠，企業應集中心力於服務高價值顧客，並設法提升他們的品質。在此同時，企業也應該找出成本更低廉的方式，保留低價值顧客，因為他們的存在，可用來混淆你的競爭對手；更何況，他們還是有機會變成好顧客。」
取材自Knowledge@Wharton；New York Times Syndicate提供。
文章出處：經理人雜誌http://www.managertoday.com.tw/?p=46393
湯晉源- 系統管理員
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