新領導動力第85講：願景共識

由高明智周二 12月 02, 2014 7:37 am

新領導動力第85講：願景共識 (2002-08-20)
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作　　者：何文堂 [ 簡介 ]

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　「希望是個人堅強的勇氣、新生的意志」、「共同願景是團隊堅強的勇氣、新生的意志」(馬丁．路德，德國)。有效團隊的組成必須將成員組織為一個有共同願景目標的實體，才能發揮效用並產生綜效力量。有效團隊的形成，有認同才會參與，有參與才會有投入，有投入才會有成果。在團隊中唯有擁有能夠確實反映成員個人願景的共同願景，才能在團隊中產生能量和動力，進而使團隊有效地達成目標並促使個人及團隊的成長。

　個人願景的力量源自一個人對願景的深度關切，而共同願景的力量是源自團隊共同的關切。領導者要創造與維繫一種環境，可以讓員工會同心協力為達成共同的目標而努力；不是因為他們必須如此，而是因為他們想要這麼做。一個有共識的團隊必是一個效率高、向心力強的團隊，對於發掘問題到解決方案的提出與執行，會變得徹底又有效率。

　一九八七年哈雷機車的高階主管為凝員工聚向心力使企業維持高績效，在歷經多次的研商後決定進行企業改造。希望創造一個全體員工能夠長期投入、對企業能產生參與感與擁有感的企業，於是擬定出利潤分享(gain sharing)制度。當高階主管向薪酬專家請教有關的實施計畫時，卻得到應該再詳細評估的建議，因為專家認為就這個方案的策略思考背景，似乎不是主管們所想的那麼單純，哈雷所面臨的應該是更廣泛的問題。

　經營團隊並接受建議要借用外部顧問來協助企業改造，在甄選三位顧問後選中李．歐萊。其最重要的原因是，李提議他們要跳脫原有思考的框框，提醒他們在未找到真正問題及原因時，就立刻下結論並採取行動是很危險的事。他建議經營團隊要先思考：到底企業未來要往那裡去？哈雷人的方向是什麼？我們要解決的是什麼問題？而不在於我們要有什麼解決方案。

　在專家的帶領下，哈雷進行建構共同願景的變革計畫(The Joint Vision Process)。先是舉辦願景策略研討會，集合一百多位的主管及相關人員參與，會議的總體目標是讓參與者可以提出對哈雷的期望及看到的問題障礙與挑戰。隨後又舉行一系列各廠和各階層的研討會，會議的運作在於讓每個人擬出一份對公司與勞資關係的願景，然後將這些個別的願景，彙整成工作團隊的願景，最後再結合該廠領導階層的願景與工作團隊的願景，形成該廠的共同願景。

　隔年的一九八八年，哈雷決定舉辦一次名為「五月盛會」(The May Big One)，集合一百三十位工會代表與各級主管，根據各廠所彙整的共同願景建立出哈雷的最終共同願景。會議的目的就是確立哈雷的共同願景宣言，並且要求所有宣言的內容均為全體參與者的共識結果，無法達成全體無異議一致認同的想法，絕不允許出現在宣言內容中。

　歷經嚴謹的建構過程，彙整出哈雷機車公司的願景：「哈雷載維森公司是一家行動導向的國際企業，一家矢言支持持續改善品質，與參與者(顧客、員工、供應商、參與者、政府和社會)建立良好互利關係的領導者。」

　另外，由於全體員工對共同願景有共識，哈雷成立聯合領導團隊的專案小組及地方委員會的改善小組，以有效的解決研討會中參與者所提出達成願景所面臨有關財務績效、顧客滿意、工作環境、員工溝通等十二個主題的問題與障礙。

　哈雷公司全體員工因為有機會參與共同願景的建立，在過程中可以有參與、並可以提出個人的看法，凝聚出你的願景中有我，我的願景中有你的共同願景。員工在共同願景的激勵下，共同努力克服所遭遇的問題障礙。由於哈雷公司內部良好的願景共識、溝通機制，讓哈雷公司成為一九九七年全美產業從業人員評鑑一百大理想雇主企業中名列第十七名。

　檢視你的企業，公司願景是如何形成的？是全體共識的嗎？公司的願景是否具有驅動力？可以驅動全體員工全心投入為企業的願景共同努力，克服所有的問題與障礙？

　企業人文大師陳怡安博士的名言：「共同的願景，共同勾繪。共同的問題，共同解決。」是企業在建構企業共同願景的最佳指導原則。