教練主管第69講：從溝通到共識

由高明智周二 12月 02, 2014 7:33 am

教練主管第69講：從溝通到共識 (2004-11-09)
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作　　者：何文堂 [ 簡介 ]

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　「真正的溝通是極其互動的過程，需要長時間的交流互動，才能建立共識。」(Jack Welch)

　每一位管理者皆知與團隊保持良好的溝通是帶領團隊的必要工作，所以會利用機會與成員交流溝通，期望可以建立團隊的共識。有些會藉此可以凝聚團隊的共識產生整合力量，有的卻只是大家在「共」管理者的識，單向溝通沒有經過充分的交流和討論，勉強將管理者個人的結論當共識，就會變成「有溝通、沒共識」也無法產生行動。我們知道人的行為來自意志的控管，若只是聽聽而己沒有在心中產生動力，當然就不會有行動的發生。

　管理者要建立共識以產生行動，則必須有效的與成員溝通，並在溝通時激發成員表達的意願，不要只停留在意識形態或認知階段而己，溝通中唯有多做釐清及相互回應，才可以避免發生「說者有心，聽者無意」的情形。當團隊的訊息無法正確傳遞就易產生誤解或曲解，造成團隊訊息不一致，而成員也無法正確的將訊息傳輸到組織內，使得組織無法產生共同的行動。

　亞瑟．馬丁尼茲(Arthur C. Martinez)在接任Sears Merchandise Group執行長時，為帶動Sears公司進行組織變革，特別親自召開高階主管的會議--「鳳凰會議」。這個會議的重點是要傳達一個訊息：變化將會持續不斷地快速發生，主管們必須回應變化與挑戰；組織的變革與每位主管皆有關聯，它是每個人的事情每個人皆要負起責任。

　這是長久以來，Sears高階主管第一次實際參與這種會議，這和以往在公司只要遵照上面的指示辦事就好了大為不同，現在的方式是必須投下精神和腦力親自參與討論找出對策。全體參與的主管針對公司與顧客、股東和員工等相關的議題提出討論，在整理後共區分為五大主軸：為核心業務成長、客戶導向、降低成本、建立責任中心制度和革新企業文化。馬丁尼茲組成了五個專案小組來研究這些問題，歷經日夜思考與研討後，將得到的結論帶回到總部，期待有一番新的作為。

　在半年後馬丁尼茲再次召開會議檢討進度時，發現有一個嚴重的問題影響執行的成效，那就是在鳳凰會議所擬訂決策的訊息並沒有有效的傳達到各階層時，不是員工不願意參與，而是根本不知道這些訊息的真正涵義。馬丁尼茲說：「這一切看來就像總公司很多糊塗的企管碩士發出命令，傳達給所有員工一樣，過去這種事情常常發生，以致於形成了一種環境，讓這些建議從一開始就註定失敗。」(Arthur C. Martinez,2001)

　任何一個組織的經營團隊皆會因應環境的變化而制定出策略，而這些策略是否有效，其最大差異就在於能否將它傳達到團隊成員讓他們形成共識，認同組織發展方向，產生團隊的行動力量。任何再好的策略若無法獲得團隊的支持與投入，那一切都是空談，組織的經營團隊絕對不要只顧擬定目標，而不管團隊的參與度。我們要知道任何一個組織要成功絕不是只靠領導者一人即可完成，正如馬丁尼茲深刻的認知到，在Sears光憑自己一個人絕不可完成改革的任務，公司必須靠員工的努力才能重新站起來。所以要積極的策動組織的變革，點燃變革的火苗。

　有了第一步策略變革的意識，接下來重要的就是如何來帶領團隊共同的行動，團隊力量一直存在組織中，只是沒有被有效的激發及策動。我相信任何一位團隊的成員絕對希望組織可以更好、更有效益，否則他必然選擇離開團隊，就如同一個球隊中的隊員參加比賽皆希望能夠獲勝，所以問題在於管理者如何帶領成員。要讓團隊有行動力最重要的就是讓他們know what & know why，能know why瞭解真正的涵義，那know what才有意義才能產生力量。

　組織最常犯的毛病就是大頭病，管理者們會思考未來的方向和策略，但卻沒有傳達給組織中的成員，所以策略無法發揮其效力。就如Sears的經理人知道組織要變革，也採取行動共同研商對策，但是卻忽略了成員的瞭解與理解，所以事後發現團隊根本沒有產生行動力。

　「有共識的團隊才能達成共同的目標，完成組織的績效成果。」共識建立是促使團隊共同行動的第一個關卡，能突破才有下一步。