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解決問題的宏觀思維
由 高明智 周二 10月 14, 2014 9:23 pm
解決問題的宏觀思維
做一個經理人最大的挑戰就是解決問題，問題解決了，人員滿意了，就是最好的管理與最好的領導。
問題從邏輯上分析，基本上有事的問題，也有人的問題。乍聽之下，也沒有錯。但在組織中的問題，經常是融合了人與事的問題，讓問題變的複雜。人的問題又牽扯到部屬的問題，還是自己的問題，或者是主管的問題，更別提還有其他部門的問題。在大部份難解的問題中，往往是雙方或多方都有問題，才會難以解決。
人的問題，常見的有部屬能力的問題，不會做。意願的問題，不情願做。自己的問題，能力不夠、判斷錯誤、太固執、先入為主、抱怨他人、怪環境、認為運氣不好、好闆不支持、同事本位主義等，可以列一籮筐也列不完。
光是與人溝通，訊息錯誤、缺乏溝通、沒有及時反饋、認知差異、態度不好、人身攻擊、造成衝突、情緒波動、彼此冷戰、沒有共識等等，也是不勝枚舉。
以上的問題還是人的問題，還沒有進入事的問題。我們常說就事論事，問題是，那是你的事，不是我的事。或是有許多人搞不清楚狀況，因為他不在現場，沒有切身感。在我顧問的工作中，看到許多以下的情形：顧客在報怨，業務聽到了，訊息傳到總公司，再傳到開發，傳到採購，傳到生管，這些部門主管再傳下去，一層、二層，來到主辦工程師或管理師的身上。你要這些人都能跟業務在現場被顧客抱怨的感受一樣，那是很難的。那如何解決正確問題？如何快速解決問題？也許顧客就是要正確與快速而已，或是他只要其中一種而已，一種卑微的要求。而每一家公司都在高喊顧客滿意、顧客至上、顧客歡心、顧客是王？
以上還只是冰山的一角，光是事情就搞不清狀況，老闆認為重要的問題，部屬不知道，一層、兩層、三層傳下去，當然差之毫釐、失之千里。而這到底是主管沒有交付清楚，領導溝通的問題。還是部屬能力不夠，問題意識不足，人才培育的問題。還是管理的問題，沒有一套交辦管制或是專案管理的制度。其實，不管是上述任何一種問題，最上面的主管都有責任，屬於管理能力的問題。當然，如果我們找到好的幹部，並且給予適當的教育訓練，給予適當的授權，問題會好一點。有些問題，如果都要靠大老闆才能解決，那這一家公司肯定是績效不彰。反之，如果部屬可以自己解決一大部份的問題，績效的進步，目標的達成就會好很多。
最近遇到一個案例，有一家公司數十億的規模，為了一個十多萬的外包案子，五位相關部門的中高階主管內部開會，與協力廠商開會數次，拖了二個月，也還沒決定。另一家公司，數千億的公司，一個近百億的案子，一位高階主管透過電話了解廠商的報價，確認一些細節，連開會都省了，簽呈簽上去，前後不到一個月，全部程序走完，已經開始執行，就交辦任務而言已經完成。
這兩家的決策有其代表性，我在將近三十年的觀察與實際經驗中發現，決策速度，代表解決問題的能力，也決定了企業成長的速度。像剛剛第一家公司，停滯成長很多年，人員過多，決策慢，一個問題拖很久不能解決，互為因果，惡性循環。第二家公司，穩健成長，優於產業整體生態：我還見過另一家決策很快的公司，由於其產業仍處於高成長，整體公司飛快成長，很賺錢。
接下來，再來看看基層人員是如何解決問題的，最近遇到兩個有趣的案例，老闆可能都不知道，我們的員工是這樣過日子的。
一位業務，每天很認真的跑業務，回到公司都已經晚上七點鐘了，還要把待修的產品搬到修理室，他每次都找不到推車，找到的推車也都堆滿物品。於是他每天處理將產品從車上搬到修理室這件事，大概要花30分鐘，他覺得很累、很麻煩，最後他覺得公司應該買一台專用推車。直到有一天，在公司進行工作改善報告時，才真相大白。原來，修理室有兩台專用推車，下班後都會收起來，他始終都不知道，因為他每次回來都已經下班了。所以，解決之道很簡單，修理室在下班後，將其中一台推車放在門口的警衛室，給需要的人使用，他每天就可以節省20分鐘的時間。
有一位機構的開發工程師，接到工廠的提案改善建議，有一項產品的某零件組裝困難，工時效率不佳。他們經過研究，也覺得應該要修模，於是提報修模的建議，但是遭到製造主管以修模費用過高予以否決。於是，他使用了最近剛學到的QC七大手法的層別法、魚骨圖、柏拉圖，做成主管為什麼不同意的分析。其實，這是一個溝通的問題，自己或是透過主管與該核決主管溝通，了解他為什麼不同意，如果他說的有道理，例如不符成本效益，或是再謀求其他方案與配套等等，我們就欣然接受。如果，我們的想法是對的，要讓他知道，讓他看到問題的嚴重性或是問題的全貌，這是我們的責任。而不是不動作，更不是用不恰當的手法方析，卻希望問題能夠解決。
我非常喜歡伊索寓言的作者伊索說過的一句話，「有頭腦的人應當事先看清事情的結果然後才去做那件事情。」
以上兩個真實的案例，反應出基層的一小部份現象，身為主管的人要深思，為什麼會這樣？也要思考我們的組織有沒有這樣的問題，該如何解決?
在組織內，如何發現問題？其實也不難，只要用心修練下列五點即可：
1. 要有敏銳的觀察力
2. 保有問題意識
3. 有發現各種問題的知識和經驗
4. 有廣闊的視野
5. 使用適當的方法
至於要如何解決問題，手法很多，但原理類似，舉解決現場問題五原則為例。
1. 當問題（異常）發生時，要先去現場
2. 檢查現物（有關的物件），衡量現況
3. 當場，採取暫時性處置措施
4. 發掘真因，並將異常排除
5. 標準化，以防止再發
雖說是解決問題的宏觀思維，其實是宏觀中有微觀，微觀中有宏觀，要同時觀照自己也觀照別人，能夠解決事的問題也化解人的問題，這才是真正的宏觀。
(作者：高明智，奈普敦學習顧問公司總經理，歡迎轉載，請註明出處)
做一個經理人最大的挑戰就是解決問題，問題解決了，人員滿意了，就是最好的管理與最好的領導。
問題從邏輯上分析，基本上有事的問題，也有人的問題。乍聽之下，也沒有錯。但在組織中的問題，經常是融合了人與事的問題，讓問題變的複雜。人的問題又牽扯到部屬的問題，還是自己的問題，或者是主管的問題，更別提還有其他部門的問題。在大部份難解的問題中，往往是雙方或多方都有問題，才會難以解決。
人的問題，常見的有部屬能力的問題，不會做。意願的問題，不情願做。自己的問題，能力不夠、判斷錯誤、太固執、先入為主、抱怨他人、怪環境、認為運氣不好、好闆不支持、同事本位主義等，可以列一籮筐也列不完。
光是與人溝通，訊息錯誤、缺乏溝通、沒有及時反饋、認知差異、態度不好、人身攻擊、造成衝突、情緒波動、彼此冷戰、沒有共識等等，也是不勝枚舉。
以上的問題還是人的問題，還沒有進入事的問題。我們常說就事論事，問題是，那是你的事，不是我的事。或是有許多人搞不清楚狀況，因為他不在現場，沒有切身感。在我顧問的工作中，看到許多以下的情形：顧客在報怨，業務聽到了，訊息傳到總公司，再傳到開發，傳到採購，傳到生管，這些部門主管再傳下去，一層、二層，來到主辦工程師或管理師的身上。你要這些人都能跟業務在現場被顧客抱怨的感受一樣，那是很難的。那如何解決正確問題？如何快速解決問題？也許顧客就是要正確與快速而已，或是他只要其中一種而已，一種卑微的要求。而每一家公司都在高喊顧客滿意、顧客至上、顧客歡心、顧客是王？
以上還只是冰山的一角，光是事情就搞不清狀況，老闆認為重要的問題，部屬不知道，一層、兩層、三層傳下去，當然差之毫釐、失之千里。而這到底是主管沒有交付清楚，領導溝通的問題。還是部屬能力不夠，問題意識不足，人才培育的問題。還是管理的問題，沒有一套交辦管制或是專案管理的制度。其實，不管是上述任何一種問題，最上面的主管都有責任，屬於管理能力的問題。當然，如果我們找到好的幹部，並且給予適當的教育訓練，給予適當的授權，問題會好一點。有些問題，如果都要靠大老闆才能解決，那這一家公司肯定是績效不彰。反之，如果部屬可以自己解決一大部份的問題，績效的進步，目標的達成就會好很多。
最近遇到一個案例，有一家公司數十億的規模，為了一個十多萬的外包案子，五位相關部門的中高階主管內部開會，與協力廠商開會數次，拖了二個月，也還沒決定。另一家公司，數千億的公司，一個近百億的案子，一位高階主管透過電話了解廠商的報價，確認一些細節，連開會都省了，簽呈簽上去，前後不到一個月，全部程序走完，已經開始執行，就交辦任務而言已經完成。
這兩家的決策有其代表性，我在將近三十年的觀察與實際經驗中發現，決策速度，代表解決問題的能力，也決定了企業成長的速度。像剛剛第一家公司，停滯成長很多年，人員過多，決策慢，一個問題拖很久不能解決，互為因果，惡性循環。第二家公司，穩健成長，優於產業整體生態：我還見過另一家決策很快的公司，由於其產業仍處於高成長，整體公司飛快成長，很賺錢。
接下來，再來看看基層人員是如何解決問題的，最近遇到兩個有趣的案例，老闆可能都不知道，我們的員工是這樣過日子的。
一位業務，每天很認真的跑業務，回到公司都已經晚上七點鐘了，還要把待修的產品搬到修理室，他每次都找不到推車，找到的推車也都堆滿物品。於是他每天處理將產品從車上搬到修理室這件事，大概要花30分鐘，他覺得很累、很麻煩，最後他覺得公司應該買一台專用推車。直到有一天，在公司進行工作改善報告時，才真相大白。原來，修理室有兩台專用推車，下班後都會收起來，他始終都不知道，因為他每次回來都已經下班了。所以，解決之道很簡單，修理室在下班後，將其中一台推車放在門口的警衛室，給需要的人使用，他每天就可以節省20分鐘的時間。
有一位機構的開發工程師，接到工廠的提案改善建議，有一項產品的某零件組裝困難，工時效率不佳。他們經過研究，也覺得應該要修模，於是提報修模的建議，但是遭到製造主管以修模費用過高予以否決。於是，他使用了最近剛學到的QC七大手法的層別法、魚骨圖、柏拉圖，做成主管為什麼不同意的分析。其實，這是一個溝通的問題，自己或是透過主管與該核決主管溝通，了解他為什麼不同意，如果他說的有道理，例如不符成本效益，或是再謀求其他方案與配套等等，我們就欣然接受。如果，我們的想法是對的，要讓他知道，讓他看到問題的嚴重性或是問題的全貌，這是我們的責任。而不是不動作，更不是用不恰當的手法方析，卻希望問題能夠解決。
我非常喜歡伊索寓言的作者伊索說過的一句話，「有頭腦的人應當事先看清事情的結果然後才去做那件事情。」
以上兩個真實的案例，反應出基層的一小部份現象，身為主管的人要深思，為什麼會這樣？也要思考我們的組織有沒有這樣的問題，該如何解決?
在組織內，如何發現問題？其實也不難，只要用心修練下列五點即可：
1. 要有敏銳的觀察力
2. 保有問題意識
3. 有發現各種問題的知識和經驗
4. 有廣闊的視野
5. 使用適當的方法
至於要如何解決問題，手法很多，但原理類似，舉解決現場問題五原則為例。
1. 當問題（異常）發生時，要先去現場
2. 檢查現物（有關的物件），衡量現況
3. 當場，採取暫時性處置措施
4. 發掘真因，並將異常排除
5. 標準化，以防止再發
雖說是解決問題的宏觀思維，其實是宏觀中有微觀，微觀中有宏觀，要同時觀照自己也觀照別人，能夠解決事的問題也化解人的問題，這才是真正的宏觀。
(作者：高明智，奈普敦學習顧問公司總經理，歡迎轉載，請註明出處)
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